パターンの動きとの違いが出世

3年間の研究プロジェクトで、私のキャリアの物体の軌道を研究して、少数の専門家と白の3つの主要な米国の企業です。 1つの物語の参加者に光をsheds - -スティーヴンウィリアムズの多くは、白人との間に相違が出世に少数派です。（プライバシー保護の利益のため、私は参加者のために使用されpseudonyms ）

ウィリアムズは、アフリカ系アメリカ人は、生まれも育ちも、中産階級のエリアワシントンdcにします。学士号を取得した後に収益の1つの国の主要な大学、彼は設計技師としてのキャリアを始めた彼は、数十億ドルのエレクトロニクスます。彼の最初の日には、研究室に、彼は遭遇して、大きなバナー広告を読んだ"ジョージウォレス大統領"と述べた。プロ宣言して、人種差別の元アラバマ州知事だったウィリアムズの前兆苦しい戦いに直面しています。ウィリアムズ最終的に達したにもかかわらず、彼のレベルのエグゼクティブ組織します。なぜ彼をしている時に非常に多くの他の少数民族の中間管理職は頭打ちですか？第一に、ウィリアムズは、幸運にも採用されたネイサンバレット、白人の経営者の責任を継続的に拡大ウィリアムズと忠告された政治局します。彼の初期のキャリアの終わりまでに、ウィリアムズは、会社内での支持ウォンの追加など、いくつかのバレットの上司や同僚白い人、管理する前に昇進していたときウィリアムズ、保証のため彼を採用し、同僚やプラム彼を割り当てます。

ウィリアムズ長くかかったものの、中間管理職に達すると彼は思ったよりもなければなら、彼は冷笑的になって避けたにもかかわらず進められた彼の白いピアリングします。その代わりに、彼は彼の技術的熟練に集中して強化して、多くの社内セミナーコースとします。彼は彼の割り当てを選んだ賢明にも、意識的に避けているsidetrackedまたは普通の仕事をサポートします。この期間を通して、彼の評判を獲得していたために、素晴らしい役者で、彼の協力を得て、尊敬、友情、そしてときどき白人の抵抗を受けた当初のいずれかまたはためらいがちに仕事をした。 7年後に技術者として、彼を追求することを決めたウィリアムズmbaの仕事を続けている間に、デザイン工学割り当てます。彼の経営への移行促進の教育を受けた時、最後に2年後に昇進します。一度、中間管理職は、ウィリアムズのキャリアを離陸しました;彼は罪に調整エンジニアリング、製造、およびフィールドサービスの品質を確保するためになるには何だったの主要製品群です。彼の成功を推進して彼のポジションを割り当て、他のシリーズなど、一時的な戦略的計画の1つで、最終的に上陸して昇進したことを彼は副社長兼ゼネラルマネジャー、損益責任を負う主要なビジネスユニットです。

ウィリアムズの経験が典型的な少数派の幹部は、私の調査では、さまざまな段階でのキャリアを追跡して開発中です。距離エントリレベルを1段階での中間管理職です。ステージ2に含まれる中間管理職をアッパーミドルクラス管理します。（段階2人の監督責任を負うたマネージャーおよびその他の機能のために部門内のビジネスユニットの例では、植物やマーケティングディレクターマネージャーです。） 3段階と距離アッパーミドルクラス役員レベルで管理しています。（この段階になった人や企業の責任者に直接報告書は、企業の責任者、ビジネスユニットの責任を統合する課の社長、例えばやリーダーシップのような機能は、企業の購買担当副社長。）私の最も顕著な側面は、データの整合性の結果だったします。（詳細については、を示す"と別の不平等"と述べた。）白の専門家になった最終的にグループの幹部を参照してあげましょうとして単に"白の役員"を入力し、通常のファーストトラックにステージ1が、少数の専門家と白の両方の後に中間管理職で頭打ちとなった少数民族の幹部のすべての人の最終インチ目盛に沿ってその期間中にします。 2 、第3段階では、この職業の少数民族の幹部になった人を離陸しました最終的には、これらの頭打ちマネージャーを抜いています。この違いは、キャリアの軌道のシュタルク白と少数派の幹部が暗黙のうちに示唆して企業を利用するには2つの別個の大会でのトップの仕事です。大会では、白人のため、候補者は、早期に発見して並べ替えて、最も有望と思われるものだけを対象に将来の競争に進みました。少数民族のための大会で、審査の過程で、最良の仕事をずっと後に発生します。この違いやその他の重要な意味を持つ少数派の専門家としている人たちの指導を通じて、さまざまな段階にします。

ステージ1

私の研究によると、有害な結果のtwotournamentシステムだったし、多くの少数派になった可能性が高いときに弱気に失敗しましたが、仕事の初期に急速に発展します。彼らは彼らを見たときに、特にdemotivated -ホワイトプラムの割り当てを受けるの同僚やプロモーションとデ-熟練します。結果として、彼らのパフォーマンスに落ちたレベルにマッチして彼らのささやかな特典です。

しかし、いくつかの少数民族の幹部が最終的に避けられた人の運命しています。やる気を維持して、どのような準備を活用する機会が遅れて到着しますか？このうち、共通のスレッドは彼らの関係をメンターします。にもかかわらず、少数派の幹部が明らかにされません。ファーストトラックは、有力なメンターに投資したかのようにかれらは、これを防ぐ助けratchetingのいずれかからダウンして、組織のパフォーマンスまたは単に残しました。と言っても過言ではありませんが、少数派の研究者になった彼らの経験を共有しませんでした幹部の失望;彼らでした。しかし、彼ら自身の評価の点では個人的な成長ではなく外部の特典です。優秀コミットして、彼らの過程が見つかりましたやりがいのある新しいスキルを学習します。ウィリアムズのように、多くの人が大学院に行ったトレーニングコースや知識を高めるためです。全般的に、少数民族の幹部の早期のキャリアの選択肢を前にして配置してリーディングエッジの仕事を気に入っています。かれらは熱狂的な詳細については、仕事自体少ないとどのようにかかわっているかすぐにゆっくりとかれらは企業のはしごに登りました。実際のところ、 2つの少数民族の幹部は、実際に研究を転送したdemotionsからオペレーションスタッフの仕事を、彼らはどこで見たより良い試合をより多くの機会を自分のスキルや専門成長します。ステージ1時間だったため、少数派の幹部を得るための3つのcの：自信、能力、そして信頼します。対照的に、少数の専門家に続いて、中間管理職は頭打ち傾向に基づいて決定することを認識する機会ファストトラックのキャリアではなく、実際の仕事をします。かれらはより多くの給料を取る傾向があるとタイトルのプロモーションを提供して経営責任のほとんど増加します。

ジェームズルーズベルトのキャリアを考慮して、少数派の電気技師で、同じ会社のスティーブンウィリアムズます。ウィリアムズ中だったエンジニアリングやデザインに焦点を当て、彼の経歴の初期には、もっとやる気だったジェームズの見通しに入らないように管理されます。彼は別の1つの転送後は、名目上のプロモーションを受け入れ、彼らは信じてステッピング大きな石を目標にします。中間管理職に至るまで、彼は違っていた合計12人の割り当て（ほぼすべての外側に移動）の7分野別の機能を含め、設備の管理と肯定的な行動をします。皮肉なことに、彼らの野望を実現するために上方流動性は、専門家のようなパスを左ジェームズときどきつながっているかもしれませんが、エグゼクティブスイートです。

面白いことに、少数派の幹部に昇進しただけで中間管理職よりも速くやや頭打ち少数派のマネジャーが、大きな仕事を継続します。かれらははるかに少ないようだが変わった出発また、外側に移動前に、または転送コアポジションから離れています。驚いたことに、受信しても、平均的には、プロモーション内で与えられたレベルよりも少なくなりました少数民族の人にすることに失敗しました過去の中間管理します。検査のデータを閉じるには、しかし、明らかにした少数のプロモーションマネージャーのような本物のリトルジェームズの拡大を提供する責任は、少数民族の幹部と比較してのプロモーションウィリアムズのようにします。

少数民族の幹部の原因の多くは彼らの後にすぐに上司に成功して、他の上司、同僚や専門的な開発に携わっています。もちろん、このような発達のための重要な関係は、誰もがはしごを登り、企業に関わらず、人種、少数派の幹部がどのような著名な経営者だったから白い幹部頭打ちとしていなかったようなより多くの関係をより広い範囲の人と、特に早期年間のキャリアします。内の最初の3年間は、組織、少数派の幹部は、少なくとも1つの発達関係を確立し、通常での上司や上司の上司にします。メンターの重要なサポートを提供し、これらの5つの方法があります。まず最初に、人間関係の扉を開いたやりがいの割り当てを許可して少数派の幹部を得る専門的能力します。 2つ目は、将来の幹部を置くことにより、信頼性の高いポジションは、メンターにメッセージを送信し、他の人たちが組織して、これらの高いパフォーマー、自信を得ることに寄与してdenceの信頼性を確立しています。第三に、重要なメンターのキャリアについて助言や忠告を提供することを妨げてprotégés sidetrackedから取得してメインの道から役員レベルです。第四に、メンター頻繁に強力なスポンサーになった後は、少数民族の幹部の仕事は、新たなポジションを繰り返し採用しています。 5 、メンター頻繁に保護されてprotégés不公平な破壊に直面する人の部下や同僚の批判、特になければundertones人種差別します。たとえば、検索結果の上のアフリカ系アメリカ人の研究は、のんびりスタイルだったと述べて中傷することを示唆するのでは怠らないようにする、という固定観念で遊んで黒人は怠惰なことです。メンターの障害者に直接、中傷されたと指摘したprotégéメインだった営業担当者は、課します。

このような豊富な指導の関係を構築して有効になって少数派の幹部3 cのにもかかわらず誘惑になりません。ウィリアムズがかかった、例えば、 9年間に達する中間管理職が、彼のかかった白の約5対応します。対照的に、色の専門家の人で頭打ち傾向にある中間管理職がメンター限局性の関係を、多くの場合、仕事に関連する問題に限定されます。要約すると、 1段階では、勝者と白の大会でのプロモーションを稼い高速中間管理します。大会では、少数派は、送信された信号を微妙な当選者が増えていたし、リッチテキスト形式での指導の関係は、やりがいの割り当て、および責任を拡大し、組織の残りの部分を見せて、これらの人たちの将来の投資報われました。（当選者は、白の大会でもそのような恩恵を受けたが、そのコンテストの賞品の最も明白なプロモーションが速い。）

ステージ2

少数民族の幹部、中間管理職に入ったら、彼らを待って、通常は別の10年から15年に至るまでのレベルでのエグゼクティブます。しかし、通常は2段階で、仕事はオフにします。例外とせずに、ありありと思い出した少数派の幹部を中心に研究して最初の中間管理職の重要な仕事が最終的に成功を収めた。面白いことに、いくつかの白い幹部そんなふうに思って、おそらくませんでしたので、自分の仕事については初期の段階として大きな2を証明する機会自体は同じように対応して少数派でした。

2段階で、少数派の幹部を上げるには、継続的な知識機能できるようになり、自分を広げる深めると財団の3つのcのです。他の主要なときには、純粋に技術的な機能や能力を獲得した段階で有効になって頻繁にして1人の部下に影響を与えてきたかもしれないそうで抵抗します。そのプロセスを通じて、彼らの管理能力を向上させることができましたと判断します。

2段階での重要な期間だったにも少数派の幹部を適用するために、既存のスキルを複雑な状況で、そこから自分の可能性を実証することを助け、彼らの信頼性を延長する大規模な組織内にします。このため、彼らのネットワークを拡大することができましたの関係を含め、メンター、スポンサーには、機能の範囲を超えて、元のグループにします。ウィリアムズ、例えば、いくつかの割り当てを受け取ったことで2段階に必要な作業を開発した人の関係を重要な分野で、他の機能します。年末までに2段階で、すべての少数派の幹部を中心に研究は、少なくとも1つの有力幹部、メンターとして、多くの人が高く評価されるいくつかの幹部のスポンサーとして今回の決定に踏切ました。少数民族の幹部との間で分割頭打ちマネジャーがより鮮明に2段階です。まだ少数派の幹部を受け取った少数民族の数を減らすよりも頭打ちプロモーションマネジャー、かれらの中間管理職の上部に達したため、より短い時間でのプロモーションが大きく、より重要です。割り当てのパターンを継続的にやり場のない少数派マネージャー：彼らはより多くの仕事のいずれかに変更される部署、場所、または関数（特にスタッフの仕事からの変更の行を）かれらに奉仕する傾向に修正することで、同じような役割を巻き込む課題は何度も繰り返して、新しいスキルを獲得する機会がありませんします。カルロスアマドのキャリアの1つ、マネジャー勉強しているケース。ステージ1の終わりまでには、深い専門知識を取得したアマド製造します。彼は振り向きざまの評判を稼いでも問題を作成して星グループとします。しかし、 2段階で、彼に失敗しました他の重要なスキルを学ぶなど、開発者の上司に報告して彼と仕事構文、およびその後の彼のキャリア停滞します。指導不足に精通し、おそらくアマードの不完全な理解に貢献していると話しましたが、限定的な役割を箱詰めします。

ステージ2だったときにも、キャリアの少数民族の幹部と白の収束を始めた彼らの経験は、割り当て、および進歩のペースは次第に似ています。まだあった、しかし、いくつかの重要な違いがあります。彼らの国に比べて白、少数民族の幹部の機能を変更する可能性が2倍、 2倍の確率を取る特別プロジェクトやタスクフォースを割り当て、 3倍が好転する可能性を取るの割り当ては、ほぼ2倍の確率を変更する場所や、 4倍としての可能性を報告する大成功を収めています。多くの点で、これらの違いは、何が起きた段階での逆転1 、どこに白を証明する機会をより多くの幹部が明らかにしてより少数の幹部でした。そのため、 2段階にすることができ考えとして追い付くと少数派の幹部アウト時間を破りました。

面白いことに、少数派と白の幹部たものの似たような数の発達の関係を2段階で、少数派の幹部がはるかに強力な可能性を持つ企業の幹部レベルのスポンサーとしてメンターとします。彼らのキャリアを検討し、少数民族の幹部の説明は通常のシニアの人を見ていましたが進展せずにこの期間中、完全に意識します。

3段階

中間管理職の上によじ登ってから役員レベルでの経験をベースに必要な広範な機能の専門知識をはるかに超えています。 3段階で、具体的な問題にされた人たちの作業の境界線上の機能、および変更することを奨励して、戦略的かつ政治的にもっと自分で考えて行動します。自分自身を区別する幹部レベルの材料として、 3段階で、必要に応じて個別の非常に目に見える成功した会社の中核事業に直接関係する戦略だ。スティーヴンウィリアムズは、それは、彼の重要な役割を果たすの開発と製品ラインの立ち上げを支援して彼の会社が市場で再配置します。少数民族の幹部は3段階での継続して、ネットワークの発展途上の高いメンター、スポンサーに置かれます。個別の幹部との関係を彼の上司に、特に重要になった;中心的な役割を演じたことで、各少数民族の幹部を支援して最高の水準を突破します。また、 3段階で、少数民族の発展途上の幹部によると、少なくとも2つの新たな関係を他の役員です。対照的に、経営者のほとんどは、少数派の頭打ちませんでした関係の中に確立された新しい発達している。ネットワーク上の少数派の幹部に比べてもはるかに多様な少数民族のマネージャーです。たとえば、アフリカ系アメリカ人のマネジャーはほぼ全面的に依存頭打ちのいずれかの会員には、独自のグループを人種差別的発達のキーをサポートしていたり、白人優位に依存します。対照的に、経営者のレベルに達し、特に、最も成功しこのうち、建てられた本物の、個人の長期的な関係を白人とアフリカ系アメリカ人の両方です。

キャリアの少数民族の幹部と白の3段階で、引き続き収束、特に関係発達します。明らかに、それは不可能にすることを重役レベルに関わらず、レースでは、積極的な擁護をせずに、直属の上司と、少なくとも1つのスポンサーやその他の重要な指導者だ。しかし、その事件だったとして、 2段階で、少数民族の幹部の割合が高い傾向にあり、企業のエリートたちの発達の関係をより白の幹部でしたします。要約すると、中に2 、 3段階では、少数派の幹部になったとの差別化を明確にしてから頭打ちのマネジャー、および3段階では、キャリアと経験を軌道少数の幹部と白の最後に収束します。

これは、記事を追加したティムブライアン