寛容の開発プロジェクトを決定する

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あらゆるレベルの組織は、特定のアプリケーションのプロジェクトを開発すること寛容します。 レベルの組織内で与えられたアイテムの数に依存して全体の組織です。 1つのアプローチを向上させることは、開発プロジェクトのプロセスを理解するに来るのサイズを管理することについては、実用的なアプリケーションで、特定の組織内でのプロジェクトです。 して決定することができた過去のプロジェクトの見直しを介しています。 過去の結果を検討してアプリケーションの開発プロジェクトの情報を提供するために使用できるの動向を開発し、成功か失敗か、に順番に、分析することができプロジェクトの大きさを参照しています。

いくつかの種類の基準を判断しなければならないプロジェクトで開発された"成功"または"失敗"と述べた。これらの基準は、組織内の変化に応じて、これらの要因を考慮したうえでの重要な組織内のです。 キーと関連して任意の1つの基準を作るjudgements使用されなければならないのは、それと見られる組織内の合理的な措置だ。 また、基準となることはできません面倒や複雑なことができるようにします。 ここでの目標を設定しなければならないを選択するには、基本的なコンポーネントを提供していないのではなく、むしろ指針としての最終的な答を与えられたプロジェクトの成功確率に基づいて組織内の過去の経験します。 確率はどこで、このプロジェクトは、可能性を示唆して失敗した場合、調整を行わなければならないプロジェクトの大きさを持ってくると、時間と複雑さのレベルを提供することが成功する確率が高いです。

この例では、期間中、過去3年間と仮定して、それが働いて125事業部門です。 その時間中、平均700人の開発時間をテーマにしてきたこれらのプロジェクトは、合計87,500時間かかります。 にしている、 125のプロジェクトを分析することが判明し、基準の下に開発し、成功か失敗かを決定するために、 18のプロジェクトの失敗に陥る分類します。 これらの18プロジェクトで、 14を超え900時間の開発時間も何度も使用して、成功か失敗かの基準は、すべての14のプロジェクトを運ん高いレベルの複雑されます。 加えて、 3つのプロジェクトにのみ服用800以上の時間を持ってきてきた時に、過去3年間の結論に成功します。

この時点で、どのような分析を見るのは、この組織内では、プロジェクトの開発時間を超え900時間の傾向があるが失敗しました。 の結果を分析して開発プロジェクトを示してい超過900時間の努力を超えているように見えること部署の管理機能します。 別の開発から実際の分析によると、 3年間の期間中、 3つのプロジェクトマネジャーはそれに関わらず、このプロジェクトのサイズや複雑さ、いつも自分のプロジェクトを持ってきて、時間、予算の範囲内では、プロジェクトの要件に合致するとします。

クイックいくつかの結論を出すことができ、分析から引き出されました。 第一に、それはおそらくないの利益のための組織を検討する任意のアプリケーションの開発projectsthatアプローチまたはを超えて900時間の努力が必要です。 第二に、いくつかのプロジェクトマネージャは、開発環境にもかかわらず、プロジェクトを成功させるできるように結論します。 2つの結論を出すことができ描かについては、これらのプロジェクトマネージャの役割をします。 第一に、これらのプロジェクトマネージャーに割り当てられなければならない最大の、最も複雑な組織内のプロジェクトにします。 2つ目は、さらなる研究を決定しなければならないこれらのマネジャーらはなぜ成功しました。

どこと分析は慎重に行われ、成功か失敗かを判断する基準に使用される合理的かつ整合的には、開発プロジェクトのパターンの成功と失敗することで識別することができます。 行われていれば、事前に分析してアプリケーションのプロジェクトについての情報を提供しなければ、最適なレベルのプロジェクトの規模と複雑さと関連して概成功を収めた。 しなければならないことを意味してどのように見られることは、それは最高のレベルを達成することができます。 どのようなことを意味するためには、現在、プロジェクトの大きさの天井を判別することができます。 Remaining under that ceiling can bring about an immediate improvement in the management of projects, but it should also be seen as setting the base for moving to new practices that will allow that ceiling to be raised.

つまり、この2つの分析の要件を満たしています。 を提供することを指針としての限界の大きさやプロジェクトに関連する組織内の複雑されます。 また、前進のための基礎を提供して組織内の変化をもたらす、特に部署内のこと、それは、将来につながる能力を扱う大規模な、より複雑なアプリケーションのプロジェクトです。

この例で使用する場合は、いくつかの結論を出すことができ描かことができることを確認するために開発プロジェクトを開始すると問題点を開発を計画して水準を高めること部署内の開発の成功します。 材料mに描かれあちこちの分析によると、この例では、過去にその組織に乗り込んだときにトラブルプロジェクトのサイズを超えて900時間の努力が必要です。 その時間の範囲にすることを考えて、それを念頭に置いて保管しなければならないだけでは、時間の要因ではなく、プロジェクトのサイズが大きく、プロジェクトの複雑さにも成長しています。 固有の連鎖が存在するプロジェクトの規模と複雑さの間で、かれらなければならないときに切り離せないものと見なされるプロジェクトの失敗の原因を検討しています。

大きさや複雑さと関連して、分析しても表示されませんが表示されるマイナス要因の開発プロジェクトを管理している場合は、これらのプロジェクトの1つの指導の下でのいくつかの強力なプロジェクトマネージャです。 有益を追求するだろう、いくつかの理由が表示されマネージャーをすれば良いの複雑さや大きさにかかわらず、自分たちのプロジェクトをします。 どのような経営者を決定し、次に適用していることを正しく技術を駆使して管理する方法で、他のプロジェクトでは、重要なメリットをもたらす可能性の管理を組織します。